Tendencias en la fusión de despachos de abogados

Tendencias en la fusión de despachos de abogados

Tendencias en las fusiones entre despachos de abogadosHace unos días Almudena Vigil me llamó para documentar un artículo que estaba escribiendo sobre las operaciones de fusión de despachos de abogados. El artículo salió publicado el pasado viernes en la sección de Negocios de El País bajo el título Los bufetes se preparan para nuevas oleadas de fusiones , y recoge mi opinión junto a las de los consultores José Luis Pérez Benítez, socio de Pérez Partners, y Diego Alonso, socio de Marketingnize.

 

Situación del mercado legal actual

En las notas que envié a Almudena apuntaba que la industria legal es un mercado en el que la demanda permanece relativamente estable en períodos de bonanza. El número de transacciones en el momento álgido del ciclo de demanda no experimenta incrementos espectaculares, contrariamente a lo que sucede en otros sectores como el del automóvil o el tecnológico.

Esta característica macroeconómica de los servicios legales, unida al incesante aumento de nuevos prestadores de este tipo de servicios, acarrea que los despachos tengan grandes dificultades para mantener crecimientos sostenidos. El fenómeno se agrava en mercados como el español, en el que el volumen de negocio del mercado jurídico es significativamente pequeño respecto al PIB (de unos 6000 millones respecto a algo más de 1 billón de PIB) en relación a otros mercados como el anglosajón o el asiático.

Fusión de despachos de abogados como estrategia competitiva

Una de las maneras de incrementar la cuota de mercado, consolidar y acelerar el crecimiento por la que optan las firmas es la fusión.

En los últimos diez años (2007-2016) la fórmula más extendida a nivel mundial no ha sido propiamente la fusión, sino la adquisición de una firma por otra. En la adquisión, la firma compradora toma el control de la adquirida, de acuerdo con los datos que arroja el estudio de Altman Weil 10 years of law firm mergers & adquisitions: 2007-2016. Esta consultora ha contabilizado un total de 688 operaciones, de las cuales 636 han tenido lugar en EEUU, 25 en Europa, 10 en Latinoamérica, 5 en el continente africano y 12 en Asia.

En nuestro país, por citar un caso, esta estrategia de crecimiento es la que sigue ONTIER, comprando la participación mayoritaria de despachos ubicados en los países en los que tiene presencia.

Las ventajas de esta fórmula se resumen en tres:

  • el conocimiento que tienen del mercado local los despachos adquiridos
  • una mayor facilidad para homogenizar la gestión interna
  • la distribución del riesgo entre los diferentes socios.

Por otro lado, el sistema presenta algunos retos importantes: los costes de adquisición y la creación de una cultura, representada por la marca, que el cliente perciba uniforme o única.

La fusión, en cualquiera de sus modalidades, no debe considerarse una finalidad en sí misma, sino una estrategia para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Esta ventaja puede consistir en un incremento de los ingresos, la rentabilidad, el beneficio por socio, la atracción de talento o la capacidad de innovación.

Claves para la correcta fusión de despachos de abogados

Cuando la firma se plantee una fusión deberá prestar un cuidado especial a tres claves.

Clave 1: Aportar valor

La primera es la respuesta que se dé a la pregunta: ¿la fusión aportará más valor? Este valor se estima desde diferentes perspectivas.

Por ejemplo, si el despacho resultante ofrecerá más o mejores servicios a sus clientes, o podrá penetrar otros mercados que sería imposible que las dos firmas alcanzaran por separado, o si se lograrán economías de escala, reduciendo costes operativos y mejorando los procesos.

Si la respuesta a la pregunta desvela que la fusión no aporta valor en ninguna de estas magnitudes, seguramente la fusión no es lo más recomendable.

Clave 2: Conciliación de intereses y motivaciones

Una segunda clave en toda fusión es la conciliación de los intereses y motivaciones individuales de cada socio.

Por nuestra experiencia como consultores se circunscriben a la cuota de propiedad, el sistema de compensación y la distribución de roles.

Desde luego, debajo de todo proceso de fusión subyacen percepciones entre las distintas partes que es necesario desentrañar y conciliar lo antes posible. Estas cuestiones están relacionadas con el comportamiento y las expectativas de las personas que suelen menospreciarse, porque se ven ajenas al negocio. Éstas son a menudo las causas que frustran la operación después de muchos meses de negociaciones.

Clave 3: Visión y cultura

La tercera clave es la visión y la cultura, que es el conjunto de prácticas y comportamientos que harán posible encaminarse hacia esa visión.

Es esencial que en los primeros contactos los socios de cada despacho pongan en común y por escrito la visión, cómo imaginan la firma resultante.

No basta con la típica frase que resume la visión de los despachos que encontramos en las páginas web, sino que debe desmenuzarse y concretarse elaborando un documento programático que recoja cuestiones relacionadas con los clientes, talento, tipo de servicios, desarrollo de negocio, etc.

Los puntos en común o discrepancias sobre la visión ofrecerán información determinante para continuar o no el proceso de negociación. Como es habitual en procesos en los que se mezclan motivaciones y expectativas, “el diablo se esconde en los detalles”.

 

Jordi Estalella
jordiestalella@alterwork.net
2 Comments
  • Jordi Blasco
    Posted at 11:18h, 14 febrero Responder

    Buenas reflexiones, Jordi.

    Y aplicables a muchos otros tipos de empresas cuando se plantean operaciones corporativas (compra, fusión, otras formas de colaboración, apertura del capital social).

    Gracias.

    • Jordi Estalella
      Posted at 17:39h, 14 febrero Responder

      ¡Muchas gracias por tu comentario, Jordi!
      Como bien dices, hay «males comunes» que aquejan a operaciones diversas.
      Un afectuoso saludo.

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