Las Legal Operations en la relación del despacho con la asesoría jurídica

Las Legal Operations en la relación del despacho con la asesoría jurídica

Artículo originalmente publicado en el Blog de Innovación de Abogacía Española y accesible en este link.

La asignatura pendiente de los departamentos jurídicos radica en implementar un procedimiento sistemático que posibilite las catas de eficiencia en tiempo real y en cualquier momento. En la consecución de este reto de Legal Operations los despachos pueden desempeñar un rol privilegiado y añadir un valor notable a estos clientes desde el comienzo de su relación. Sin embargo, aprovechar esta oportunidad implica tener presente y asimilar algunos postulados previos.

En primer lugar, las empresas suelen percibir a los departamentos legales como un centro de costes, una unidad que no contribuye a la generación de ingresos. Por este motivo, los indicadores que se establezcan estarán necesariamente relacionados, directa o indirectamente, con el negocio de la compañía. Poco valor tiene para el negocio un indicador que señale el número de sentencias dictadas por las audiencias en asuntos de uso ilícito de marcas (su valor será jurídico), y en cambio sí tiene impacto en el negocio el porcentaje de marcas rechazadas o concedidas respecto al número de las solicitadas por la empresa.

En segundo término, una parte importante de las actividades o resultados de los departamentos jurídicos son intangibles. ¿Qué beneficios o perjuicios acarrea negociar una reclamación interpuesta contra la empresa? ¿Y la redacción de un contrato de suministro? Con todo, la intangibilidad de muchas de estas actividades es más aparente que real y es posible asociar indicadores para objetivarlas. Por ejemplo, introducir un “Índice de Riesgos Litigiosos” (algo que los actuarios de las compañías aseguradoras vienen realizando desde hace tiempo) permitiría estimar qué riesgos no se han materializado y que costes se ha ahorrado a la empresa (procesales, externalidades como sanciones administrativas, etcétera).

En tercer lugar, no puede dejarse de lado la realidad de que la introducción de métricas se enfrenta a resistencias por parte de los abogados internos. En un gran número de casos esas resistencias obedecen a la convicción de que el cumplimiento de los indicadores supone trabajo añadido, que su cumplimiento no comporta ningún beneficio para el destinatario (salario, reconocimiento o mejores condiciones de trabajo) o que la medición aflorará la ineficiencia de algunos abogados con las consecuencias negativas que esto conlleva.

Los indicadores son variados y afectan a diferentes funciones del departamento jurídico: producción, gestión de equipo (abogados internos) y relación con el cliente interno (otras unidades de negocio). Estas dos últimas funciones dependen exclusivamente del director jurídico y los despachos externos no ejercen ninguna influencia, a diferencia de la primera sobre la que sí pueden incidir positivamente. La siguiente lista, sin pretender ser exhaustiva, recoge algunos de los indicadores más importantes de producción y servirá a los despachos para establecer las suyos.

Indicadores de producción del departamento jurídico
–       Número de contratos elaborados en un período determinado

–       Calidad de los contratos. Este es un elemento que a menudo se califica como intangible, aunque indicadores como el tiempo de lectura, la comprensión inicial y la extensión (número de hojas) permiten calificar su calidad genérica.

–       Número de contratos resueltos o incumplidos por los clientes de la empresa

–       Gasto relativo del departamento comparado entre varios ejercicios

–       Número de marcas solicitadas y número de rechazadas y concedidas

–       Litigios: coste promedio, porcentaje de sentencias favorables, conflictos negociados, costas y riesgos evitados (el índice al que hicimos referencia más arriba).

 

El despacho que desee posicionarse en una situación ventajosa, bien en el momento de postularse como proveedor de servicios legales para una empresa, o bien, si ya lo es, ofreciendo más valor al trabajo que está realizando para fortalecer la relación, puede plantearse elaborar un informe periódico (semanal, quincenal o mensual) que incluya algunos de los indicadores anteriores. Un ejemplo ayudará a clarificar esta medida.

Pongamos por caso un despacho que presta servicios de litigación a una empresa. Podrían diseñarse dos tipos de informe, uno preventivo que reflejara el riesgo de cada litigio y su impacto en el negocio del departamento jurídico: ahorro de costes, daño reputacional, tiempo invertido y probabilidad de éxito. También podría entregarse otro informe que acumulara datos históricos de los que se extrajeran conclusiones para el negocio de la compañía: número de los clientes que incumplen los contratos, zonas en las que existe una mayor tasa de incumplimiento, ahorro acumulado gracias a la evitación de riesgos, y datos similares. La tabulación y estandarización de estos datos es una tarea relativamente sencilla si se utilizan las hojas de cálculo informatizadas, lo que constituye un motivo adicional para dominar este tipo de herramientas.

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