¿El colapso de los despachos profesionales? (Parte I) - Alterwork
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¿El colapso de los despachos profesionales? (Parte I)

¿El colapso de los despachos profesionales? (Parte I)

El crecimiento de los despachos profesionales descansa en tres pilares. El primero es un sistema de producción heredero del taylorismo. La división de los despachos en departamentos o áreas funcionales, la productividad y eficiencia como medida del valor de los empleados y los procesos, o retribuciones vinculadas al rendimiento de esos empleados, tienen su origen en el método de organización científica del trabajo elaborado por Frederick Taylor en los primeros años del siglo XX, adaptado posteriormente a las firmas de abogados y extendido más tarde a despachos profesionales de otros sectores como la auditoría o la consultoría.

El segundo de los pilares es la captación y retención de negocio en mercados de clientes con características socioeconómicas comunes (llamados en marketing “segmentos” o “nichos”), a quienes el despacho ofrece servicios o productos idénticos, o con pequeñas variaciones, en concurrencia con otros despachos similares que venden servicios parecidos.

El tercer pilar lo constituyen los planes estratégicos y de negocio (marketing, financiero, etc.). La labor de planificación de un despacho es una consecuencia ineluctable de las consideraciones descritas en los dos pilares anteriores. Por un lado, estimar la producción como un sistema piramidal o en cascada conlleva la necesidad de planificar y controlar la productividad y los costes -de manera especial, el tiempo empleado en cada tarea en relación a la retribución de quien la desempeña-. Por otro lado, la segmentación del mercado de clientes, las acciones de captación y retención y la entrega de un servicio satisfactorio -secuencia clásica del marketing o desarrollo de negocio-, implica un trabajo de diseño, ejecución y control en el tiempo que requiere una programación mínima.

El promedio de crecimiento de la facturación de los despachos de abogados en los últimos veinte años ha sido aproximadamente de un 11% (ver aquí, aquí y aquí), lo que supone un crecimiento anual del 0,5%. La media de crecimiento de las auditoras y consultoras ha seguido un ritmo parecido: 8,6% en los últimos quince años, o sea, un 0,5% cada año (ver aquí, aquí y aquí), aumentos en muchos casos inferiores a la inflación interanual -por lo que en realidad el crecimiento ha sido cero o negativo-. (La proverbial opacidad de los sectores profesionales dificulta la evaluación de otros indicadores de crecimiento diferentes al de facturación).

Como se ve, el crecimiento de los despachos en los períodos referidos, apuntalado en los tres pilares, se ha producido lentamente mediante pequeños incrementos de facturación. El patrón de crecimiento gradual es adecuado para mercados en los que existe una demanda predecible, un conocimiento cabal de los problemas -presentes y futuros- de los clientes y competidores conocidos, que actúan más o menos de la misma manera. En otras palabras, el crecimiento escalonado funciona en mercados estables, que cambian poco y con un nivel bajo de incertidumbre.

Sin embargo, la situación del mercado actual es volátil, incierta, compleja y ambigua. Este entorno, conocido con el acrónimo VUCA (iniciales de cada una de esas palabras en inglés), se caracteriza por la aparición de competidores que crean empresas que cambian las reglas de juego de cualquier sector y consiguen captar una buena parte del negocio innovando sostenidamente servicios y productos. Las tasas altas de crecimiento se correlacionan con capacidades de innovación disruptiva. ¿Cuántos despachos están generando la mayor parte de sus ingresos con productos o servicios creados en los últimos tres años? La respuesta a esta pregunta nos daría una idea de la capacidad real de innovación de los despachos. No existen datos ni estudios que arrojen luz sobre esta cuestión, pero los crecimientos graduales de facturación que reflejan las cifras anteriores indican, por lo general, una capacidad baja de innovación y señala que los ingresos provienen de los servicios tradicionales (los que el despacho ha ofrecido siempre). El problema radica en que el despacho que no innove se encontrará, tarde o temprano, frente al dilema del innovador enunciado por el profesor de Harvard Clayton Christensen: beneficios y márgenes crecientes año a año hasta que el negocio se colapse.

En esta entrada nos detendremos en el primer pilar, el sistema de producción, y expondremos por qué ha dejado de ser válido como palanca de crecimiento en el entorno VUCA. En dos entradas posteriores, que irán encabezadas con el mismo título, abordaremos los dos pilares restantes y propondremos un marco de actuación para superar el dilema del innovador, sacar ventajas del mercado actual y obtener crecimientos exponenciales .

La elaboración y entrega del producto esencial de un despacho, el conocimiento experto, se ha basado en el principio de escasez. La solución del problema específico del cliente ha dependido de la información almacenada en el cerebro del abogado, consultor, auditor o médico y de su habilidad de aplicarlo al caso concreto. Dado que el dominio del conocimiento experto exige un ciclo prolongado de instrucción (universidad, prácticas, ensayo-error) y no existía la posibilidad de acelerar la curva de aprendizaje ni formas alternativas de acceder a esa clase de conocimiento, la escasez de oferta aumentaba su valor y los clientes estaban predispuestos a pagar el precio que los profesionales pedían.

El desarrollo de la tecnología está cambiando drásticamente el panorama. Internet permite el acceso a un volumen de conocimiento inimaginable años atrás. Las tecnologías exponenciales como el machine learning o la inteligencia artificial, en sus distintas aplicaciones en el sector legal, médico, consultoría, etc., permiten transformar millones de datos o información desestructurada en conocimiento experto, de manera mucho más rápida y precisa que los profesionales humanos. Las tecnologías de computación en la nube reducen los costes fijos de estructura y facilitan enormemente el trabajo y colaboración remota a despachos de cualquier tamaño.

Este conjunto de tecnologías están provocando la transición desde un mercado de escasez de conocimiento experto a uno de abundancia. En un mercado caracterizado por la abundancia, los servicios que dependen del conocimiento tienden a la estandarización (entre otras razones, porque es más fácil copiar los elementos esenciales) y su valor y precio bajan progresivamente. Por el momento, la estandarización se está produciendo en servicios commodity, pero ya hay ejemplos de modelización y automatización de servicios complejos en casi todos las industrias (ver aquí servicios legalesaquí auditoria y aquí salud).

Una segunda característica de los mercados abundantes radica en la reducción de la curva de aprendizaje de los profesionales. Hay problemas, cada vez más sofisticados, que las aplicaciones informáticas resolverán sin que nadie haya programado la solución. Estas máquinas que autoaprenden, capaces de procesar cantidades ingentes de datos, colaborarán con las personas en la búsqueda creativa de soluciones, por lo que la acumulación de conocimientos individuales será un despilfarro. El trabajo que hoy realizan profesionales expertos será desempeñado por personas con menor cualificación asistidas, total o parcialmente, por la tecnología.

La abundancia aún acarrea otra consecuencia. Al democratizarse el conocimiento experto y dejar de ser propiedad de un grupo determinado de profesionales, no tiene demasiado sentido continuar con las estructuras y sistemas sobre las que los despachos han apalancado su crecimiento. La estructura piramidal típica en los despachos obedece a tres motivos. Uno es la transmisión entre las categorías profesionales que forman la pirámide de un conocimiento que se juzga exclusivo, lo cual deja de tener sentido en un mercado donde el conocimiento es abundante. El segundo motivo es cultivar la especialización funcional, cometido que debe juzgarse inoperante en un mundo donde los nuevos problemas requerirán soluciones que no encajan en ninguna especialidad, la tecnología creará conocimiento especializado y el valor al cliente no lo dará la especialización, sino el aprendizaje y adaptación continua de todo el despacho a sus necesidades cambiantes. El último motivo es la obtención de márgenes procedentes de la diferencia entre lo que se factura al cliente y lo que se paga a los empleados. Conviene desmenuzar algo más éste tercer motivo.

La lógica de márgenes habitual en los despachos funciona bien en un escenario de escasez, en el que el conocimiento, y el talento en el que anida, se considera una propiedad. Pero cuando el conocimiento es abundante la lógica se invierte. ¿Quién va a pagar por la propiedad de un conocimiento al que puede acceder de forma más barata y rápida? Lo eficiente en este caso es una estructura flexible que facilite acceso temporal al talento y al conocimiento, modelo que ha adoptado la popular Axiom en la abogacía, las mutuas de salud o las consultoras. Son modelos que además de abaratar los costes fijos (reducción trasladable a los precios que pagan los clientes), se adecuan a los valores y reclamaciones de autonomía y realización personal de la nueva generación de jóvenes.

Los despachos profesionales, de cualquier tamaño, que sigan actuando bajo el paradigma de la gestión de la escasez y no evolucionen hacia estructuras, sistemas de producción y uso de herramientas de management más aptas para afrontar la incertidumbre creciente de los negocios basados en la información y el conocimiento experto, corren el riesgo de que su crecimiento se colapse. En las próximas dos entradas intentaremos desglosar algunas directrices para adaptarse y crecer en el nuevo entorno.

Jordi Estalella
jordiestalella@alterwork.com